تخطيط القوى العاملة
يُوائِم تخطيط القوى العاملة القوى العاملة مع خطة العمل، ويُعالج مشاكل القوى العاملة الحالية والمستقبلية. يُساعد تخطيط القوى العاملة على:
- التخطيط والاستجابة لاحتياجات التوظيف على مستوى المنظمة.
- التأثير على تطوير فئات الوظائف والقواعد واتفاقيات التفاوض الجماعي.
- نشر الموظفين وتنظيم العمل.
- إدارة الثقافة التنظيمية.
- توقع المخاطر وإدارتها.
في هذا القسم
تحديد مشاكل القوى العاملة
تحديد مشاكل القوى العاملة
غالبًا ما يشرع أصحاب العمل مباشرةً في وضع مقترحات واستراتيجيات وبرامج القوى العاملة. بدلاً من ذلك، ينبغي عليهم أولاً تحديد طبيعة ونطاق القضايا التي يحتاجون إلى معالجتها بوضوح. هناك ثلاثة محاور رئيسية للتخطيط الاستراتيجي للقوى العاملة:
- الخطة الاستراتيجية للمنظمة.
- التغيرات في القوى العاملة الناجمة عن عوامل خارجة عن السيطرة المباشرة للمنظمة.
- الطلب على صيانة القوى العاملة وتعزيزها.
قضايا تخطيط القوى العاملة:
المصادر
تحديد أهداف القوى العاملة
تحديد أهداف القوى العاملة
أهداف القوى العاملة هي عبارات عامة ورفيعة المستوى تتناول القضايا الرئيسية المتعلقة بالقوى العاملة. تصف هذه الأهداف النتائج المرجوة، لكنها لا تتضمن استراتيجيات أو مقاييس أداء محددة.
من المغري معالجة كل مشكلة أو قضية تتعلق بالقوى العاملة. بدلاً من ذلك، ينبغي على أصحاب العمل تحديد أهداف القوى العاملة التي يضعونها، والتركيز على تلك التي ستعالج أهم قضايا العمل.
تتضمن أمثلة أهداف القوى العاملة ما يلي:
- تقليل معدل دوران العمالة في المناصب "الأساسية".
- تعزيز التوظيف لدعم نمو البرنامج / المؤسسة / المنطقة "x".
- الاستعداد لتقاعد المديرين، والقيادة العليا، والخبراء الفنيين الرئيسيين.
- إعادة توزيع الموظفين وإعادة تدريبهم لدعم إدارة القضايا اللامركزية.
- تعزيز إدارة أداء الموظفين لدعم أهداف البرنامج الجديدة.
تحديد أهداف القوى العاملة
تحديد أهداف القوى العاملة
تصف الأهداف النتائج القابلة للقياس أو الملاحظة التي تتوقع المنظمة تحقيقها فيما يتعلق بهدف معين. كما ينبغي أن توضح للمنظمة مدى نجاح استراتيجياتها وخطط عملها.
على سبيل المثال، إذا كان الهدف هو إعداد القوى العاملة لتنفيذ نموذج إدارة المطالبات المركزيةوقد تشمل الأهداف ما يلي:
- الحفاظ على مستوى التوظيف بنسبة 97% خلال فترة الانتقال.
- تصميم وتنفيذ برنامج تدريبي جديد لمديري المطالبات بحلول 30 يونيو.
- تقليل متوسط وقت معالجة المطالبات إلى 21 يومًا بحلول 31 ديسمبر.
ينبغي على أصحاب العمل اختبار كل هدف وفقًا لمعايير SMART التالية:
- محددة - هل يتناول عنصر النجاح بشكل واضح ودقيق؟
- قابلة للقياس أو الملاحظة - هل هو قابل للقياس أو يمكن ملاحظته بوضوح؟
- العمل الموجهة لل - هل يتناول نتائج عمل محدد؟
- واقعي - هل تستطيع المنظمة التأثير بشكل واقعي على النتيجة المرجوة؟
- موجهة نحو الوقت - هل هناك حد زمني يجب أن يتم خلاله تحقيق الهدف؟
تحديد استراتيجيات القوى العاملة
تحديد استراتيجيات القوى العاملة
تصف الاستراتيجيات وخطط العمل كيفية تحقيق الأهداف التي يضعها أصحاب العمل. تؤثر عوامل عديدة على اختيار مجموعة الاستراتيجيات المناسبة. ينبغي على أصحاب العمل اختيار الاستراتيجيات القليلة التي تُحقق أفضل النتائج في تحسين الأداء.
مجالات الاستراتيجية
مثال لخطة العمل
| لمحة عن | ابحث عن | بحلول متى |
|---|---|---|
| مدير التجنيد | مقابلة المديرين ذوي الأداء العالي. مراجعة تحليلات الوظائف وتوصيفات المناصب الإدارية. مراجعة أحدث معايير الفرز والاختيار للمناصب الإدارية. تطوير معارف ومهارات وسلوكيات المرشحين ذوي الإمكانات العالية. | 3/1/2025 |
| مدير التدريب | وضع متطلبات الدورة وأهداف التدريب. تحديد جهات التدريب المحتملة. تقدير التكاليف. إعداد مقترح برنامج التدريب. | 4/1/2025 |
| مدير التجنيد | تطوير عملية التوظيف / الترشيح والاختيار لبرنامج التدريب، بما في ذلك معايير الاختيار وعملية الاختيار. | 5/1/2025 |
| مدير الموارد البشرية | تقديم مقترح برنامج التدريب على الخلافة إلى فريق الإدارة العليا. | 6/1/2025 |
| مدير التجنيد | تطوير أدوات الفحص والاختيار الإدارية التي تعكس ملف المرشح ذي الإمكانات العالية. | 7/1/2025 |
| مدير الموارد البشرية | فريق الفرز/الاختيار. | 8/1/2025 |
| فريق الفحص / الاختيار | حدد المجموعة الأولى من المشاركين. | 9/1/2025 |
| مدير التدريب | بدء برنامج التطوير. | 10/1/2025 |
وضع خطط التوظيف
وضع خطط التوظيف
تساعد خطط التوظيف أصحاب العمل على تحليل فجوات التوظيف والاستجابة لها.
هناك عوامل عديدة تؤدي إلى فقدان الموظفين، منها تغيرات أسواق العمل، وتضخم الأجور بسبب التنافس على المهارات الأساسية، وضعف مشاركة الموظفين، والتقاعد. يوضح النموذج أدناه كيفية تقييم أصحاب العمل لهذه الخسائر والتعامل معها.
مثال على تحليل فجوة خطة التوظيف
| مستوى التوظيف الحالي | 100 من صانعي الأدوات على مستوى الرحلة |
| توقع مستوى التوظيف خلال 3 سنوات | 100 من صانعي الأدوات على مستوى الرحلة |
| معدل دوران العمل الحالي غير التقاعدي | ١٢٪ سنويًا. |
| معدل دوران العمل المتوقع غير التقاعدي | 5% سنويًا (15 موظفًا إجماليًا على مدار 3 سنوات) |
| معدل دوران التقاعد الحالي | ١٢٪ سنويًا. |
| أهلية التقاعد في السنوات الثلاث المقبلة | ١٢٪ سنويًا. |
| معدل دوران التقاعد الفعلي المتوقع | 10% سنويًا (30 موظفًا إجماليًا على مدار 3 سنوات) |
| إجمالي الطلب المتوقع (3 سنوات) | مواقف 45 |
| المرشحين الداخليين المؤهلين حاليًا | 15 (10 من صانعي الأدوات المبتدئين، و5 من فنيي الأدوات) |
| متوسط التعيينات من مصادر خارجية | 5 في السنة (15 في السنوات الثلاث المقبلة) |
| إجمالي العرض المتوقع (3 سنوات) | 20 حصة |
| فقدان المعرفة والمهارة بمرور الوقت | 5% سنويًا (ما يعادل خسارة 15 موظفًا على مدار 3 سنوات) |
| تأثير التدريب والتطوير | 5% سنويًا (برنامج التدريب على رأس العمل والتدريب التخصصي - يعادل تقليل خسارة 15 موظفًا) |
| فجوة 3 سنوات | مواقف 25 |
إدارة تخفيضات الموظفين
يحدث تخفيض عدد الموظفين عندما يضطر صاحب العمل إلى إلغاء وظيفة أو أكثر. عادةً ما يكون تخفيض عدد الموظفين استجابةً لنقص الإيرادات. ومع ذلك، قد ينتج عن إعادة التنظيم أو نقص العمل.
