Planificación de la fuerza laboral
La planificación de la fuerza laboral alinea a la plantilla con el plan de negocios y aborda los problemas actuales y futuros de la fuerza laboral. La planificación de la fuerza laboral ayuda a:
- Proyectar y responder a las necesidades de personal de toda la organización.
- Influir en el desarrollo de clases laborales, reglas y acuerdos de negociación colectiva.
- Desplegar personal y organizar el trabajo.
- Gestionar la cultura organizacional.
- Anticipar y gestionar el riesgo.
En esta sección
Identificar los problemas de la fuerza laboral
Identificar los problemas de la fuerza laboral
Los empleadores suelen empezar directamente a desarrollar propuestas, estrategias y programas para la fuerza laboral. En lugar de ello, primero deberían definir claramente la naturaleza y el alcance de los problemas que deben abordar. Existen tres factores clave para la planificación estratégica de la fuerza laboral:
- El plan estratégico de la organización.
- Cambios en la fuerza laboral provocados por factores fuera del control directo de la organización.
- Demanda de mantenimiento y mejora de la fuerza laboral.
Cuestiones de planificación de la fuerza laboral:
Recursos
Identificar los objetivos de la fuerza laboral
Identificar los objetivos de la fuerza laboral
Los objetivos de la fuerza laboral son declaraciones generales y de alto nivel que abordan los problemas clave de la fuerza laboral. Describen los resultados deseados, pero no incluyen estrategias específicas ni indicadores de desempeño.
Es tentador abordar todos los problemas o asuntos relacionados con la fuerza laboral. En cambio, los empleadores deberían limitar el número de objetivos laborales que establecen y centrarse en aquellos que aborden los problemas empresariales más críticos.
Algunos ejemplos de objetivos de la fuerza laboral incluyen:
- Reducir la rotación en puestos “centrales”.
- Mejorar el reclutamiento para apoyar el crecimiento del programa/institución/región “x”.
- Prepárese para la jubilación de gerentes, altos directivos y expertos técnicos clave.
- Redistribuir y capacitar al personal para respaldar la gestión descentralizada de casos.
- Mejorar la gestión del desempeño de los empleados para respaldar los nuevos objetivos del programa.
Identificar los objetivos de la fuerza laboral
Identificar los objetivos de la fuerza laboral
Los objetivos describen los resultados medibles u observables que una organización espera lograr en relación con una meta. También deben indicar a la organización el grado de eficacia de sus estrategias y planes de acción.
Por ejemplo, si el objetivo es Preparar la fuerza laboral para la implementación de un modelo centralizado de gestión de reclamacionesLos objetivos pueden incluir:
- Mantener un nivel de personal del 97% durante la transición.
- Diseñar e implementar un nuevo programa de capacitación para gestores de reclamaciones antes del 30 de junio.
- Reducir el tiempo promedio de procesamiento de reclamaciones a 21 días antes del 31 de diciembre.
Los empleadores deben probar cada objetivo en función de los siguientes criterios SMART:
- Ciertas – ¿Aborda un elemento claro y preciso del éxito?
- Medible u observable – ¿Es cuantificable o claramente observable?
- Acción orientada – ¿Se abordan los resultados de una acción específica?
- Realista – ¿Puede la organización influir de forma realista en el resultado deseado?
- Orientado al tiempo – ¿Existe un límite de tiempo dentro del cual se debe alcanzar el objetivo?
Identificar estrategias de fuerza laboral
Identificar estrategias de fuerza laboral
Las estrategias y los planes de acción describen cómo alcanzar los objetivos establecidos por los empleadores. Muchos factores influyen en la combinación de estrategias a utilizar. Los empleadores deben elegir solo aquellas estrategias que tengan la mayor probabilidad de mejorar el rendimiento.
Áreas de estrategia
Ejemplo de plan de acción
| Quiénes | Lo que | Para cuando |
|---|---|---|
| Director de Reclutamiento | Entreviste a gerentes de alto rendimiento. Revise los análisis de puestos y las descripciones de los puestos gerenciales. Revise los criterios de selección más recientes para puestos gerenciales. Desarrolle el perfil de conocimientos, habilidades y comportamiento de los candidatos con alto potencial. | 3/1/2025 |
| Gerente de Capacitación | Desarrollar los requisitos del curso y los objetivos de la capacitación. Identificar posibles proveedores de capacitación. Estimar costos. Desarrollar una propuesta para el programa de capacitación. | 4/1/2025 |
| Director de Reclutamiento | Desarrollar el proceso de reclutamiento/nominación y selección para el programa de capacitación, incluyendo criterios y proceso de selección. | 5/1/2025 |
| Directora Recursos Humanos | Presentar propuesta de programa de capacitación sobre sucesión al equipo directivo superior. | 6/1/2025 |
| Director de Reclutamiento | Desarrollar herramientas de selección y cribado gerencial que reflejen el perfil del candidato de alto potencial. | 7/1/2025 |
| Directora Recursos Humanos | Equipo de selección/cribado de formularios. | 8/1/2025 |
| Equipo de selección | Seleccionar el primer grupo de participantes. | 9/1/2025 |
| Gerente de Capacitación | Iniciar programa de desarrollo. | 10/1/2025 |
Desarrollar planes de dotación de personal
Desarrollar planes de dotación de personal
Los planes de dotación de personal ayudan a los empleadores a analizar y responder a las brechas de personal.
Muchos factores impulsan la pérdida de personal, como los cambios en los mercados laborales, la inflación salarial debido a la competencia por habilidades clave, la falta de compromiso de los empleados y la jubilación. El modelo a continuación describe cómo los empleadores pueden evaluar y responder a estas pérdidas.
Ejemplo de análisis de brechas del plan de personal
| Nivel actual de personal | 100 creadores de widgets a nivel de viaje |
| Anticipar el nivel de personal en 3 años | 100 creadores de widgets a nivel de viaje |
| Rotación actual de personal no jubilatorio | 5% por año |
| Rotación prevista no relacionada con la jubilación | 5% anual (15 empleados en total durante 3 años) |
| Rotación actual de jubilaciones | 5% por año |
| Elegibilidad para jubilación en los próximos 3 años | 20% por año |
| Rotación de personal jubilatorio real prevista | 10% anual (30 empleados en total durante 3 años) |
| Demanda total anticipada (3 años) | Posiciones 45 |
| Candidatos internos actualmente calificados | 15 (10 creadores de widgets de nivel básico, 5 técnicos de widgets) |
| Contrataciones promedio de fuentes externas | 5 por año (15 en los próximos 3 años) |
| Oferta total prevista (3 años) | 20 personas |
| Pérdida de conocimientos y habilidades a lo largo del tiempo | 5% anual (equivalente a perder 15 empleados en 3 años) |
| Impacto de la formación y el desarrollo | 5% anual (programa de capacitación en el lugar de trabajo y capacitación especializada, equivalente a reducir la pérdida de 15 empleados) |
| brecha de 3 años | Posiciones 25 |
Gestionar reducciones de personal
Una reducción de personal ocurre cuando un empleador debe eliminar uno o más puestos. Las reducciones de personal suelen responder a la escasez de ingresos. Sin embargo, también pueden deberse a una reorganización o a la falta de trabajo.
